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稳泰建导

NO.2006-5          

【编辑手记】未来领导力

普及了学习型组织概念与原理的彼得圣吉一直在思考未来领导力的问题,他的目光也曾转向东方,希望从古老的东方文化中得到一些启迪。为此,他特意 于1997年向中国文化大师南怀瑾先生请教(此时胡继旋博士已经向南先生学习了近11年有关中国传统文化的种种问题)。回美后,彼得圣吉回顾了自己 听南老師讲述《大学》及禅宗之后的心得,在他的新书《学在当下,创建未来》(Presence-human purpose and the field of the future)一书中总结到:

"当我们了解到对领导人物的领导能力的培养方法是历史与传统遗产的主要部分时,更重要的是指出这种方法在未来将是与过去的形式完全不同的。未来的领导力不会简单地由某些个人所提供,而将是来自群体、机构、社区和网络。

"群体发展的主要障碍之一就是误以为他们需要等待一位能够找到未来之路的领袖的出现。但我们现在学到的是,未来自会在群体中涌现而不必借助一位英雄或传统型的领导。发展的关键在于我们要在群体中培养一种新形式的、不依赖于杰出人物的领导力。

"个体的修炼是非常重要的,但是要对更多的人提倡。更重要的是,修炼与升华将发生于大规模的群体之中与之间。我们需要学习能够在群体和大社会系统中开发出集体智慧的新方法。这一点是我们这个时代的领导艺术的特征定义。 在全球体制化的网络世界中,我们面临着的种种问题暴露了等级制领导风格的先天不足。这就是我们现今的世界与2500年前孔子与柏拉图所倡导的那种领导艺术时所处的背景最大的不同之处。

"当领导方式从高高在上的层级结构转化为分布式与共享的网络式时,许多事都变了。更多的人们需要建立承诺来修炼他们为涌现中的未来而服务的能力。人人自我修炼而'成为一个真正的人',确实是我们时代首当其冲的领导艺术问题,而且是在一种前所未有的规模上被再次认识到。这是一个非常古老的思想,但实际上有可能是建立新时代的关键。"

在今年的一次座谈中,胡博士向南老师介绍了彼得圣吉的这本新书,上文的翻译也出自胡博士之手。未来领导力所需要的是合作的风气与能力,这与建导的理念本来就是殊途同归的。

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【国际风】国际建导师协会(IAF)亚洲年会

2006年8月30日至9月2日,稳泰的胡继旋博士和杜文君一起赴狮城新加坡参加了在那里举办的第九届国际建导师协会亚洲年会。这次会议共聚集了20个国家的245名与会者在一起交流学习。

新加坡虽然提倡华人学中文,用中文,但是在使用建导技能时,大家仍然用的是英文,因为不知道用哪个中文词来表达更为准确。所以,我们很高兴地把“建导-建设性地引导”这个中文词介绍给能使用华语的朋友,得到了大家的认同。

在传统的中国语文中,确实还没有一个既定的词汇来表述facilitation丰富的内涵与外延,这同时也说明,建导参与的理念在我们的文化中长久以来是缺失的。建导师是目前已经在国际上得到认可的一个职业,而其他职业的人,在掌握了建导技能后,则可以成为建导型的领导、咨询师、培训师等。

与IAF副会长Dale Hunter博士的交流也使我们获益良多,并重点讨论了Co-operacy这个新词。Dale Hunter认为,西方的democracy有很多的缺失,发展中的世界需要一种新的方法来使得大家可以共同合作,这就是Co-operacy。经过深入讨论,我们将这个词翻译为“合治”,以和该词所对照的另外两个概念"独裁"(autocracy)、"民主"(democracy)相呼应。 独裁是由一位领袖为全体成员做决策,民主是由多数人做决策,而合治是由将收到该决策影响的人们共同参与决策。建导技术与方法的应用则是走向合治境界的必由之路。中国企业的治理结构,从普遍的宋江式独裁结构到今天西方先进企业中出现的合治结构,还有很长的路要走。

在这次会议上,胡博士成为了第一位国际建导师协会中国地区的联络人。参加会议的亚洲会员们还决定要在2010年由中国来举办IAF亚洲年会。如果各位朋友对IAF协会及建导理念与技能感兴趣,或者想要成为IAF会员的话,请与胡博士联系。

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【概念篇】群体建导师(Group Facilitator)定义大全

群体建导是一个过程。在这个过程中,一个人的选择能够被群体中所有的其他成员所接受。建导师是客观中立的,没有切实的决策权力。他们通过诊断和干预的方式来帮助群体提高确定和解决问题、做出决策的能力,增强群体的效率。
Roger Schwarz

建导师,是过程的引导者,并不对讨论进行评估或者发表自己的看法。建导师是群体的服务员,而不是群体的领导,其工作是保证群体完成自己的目标。建导师的做法是为群体提供讨论程序的建议,保证群体按大家同意的原则讨论。建导师的责任是让群体讨论不偏题,保护其中的成员不受到攻击,并保证所有的成员都参与。
David Straus

[建导是] … 领导人们通过既定的程序达成大家的共识目标的一种艺术,采用的是鼓励全员参与、激发主人翁感和创造力的方式。
David Sibbet

建导是对会议进行公平管理,旨在引导会议的参与者专注于真实的问题和目的。建导师为每次会议设计日程,坚持会议行为的基本原则,促进会议中的互动和沟通,最终使问题得到解决。建导师对群体工作的内容保持中立,而且通常没有帮群体做决定的权力。
Michael Poirier Elliott

建导就是对结构和过程的设计和管理,能够帮助群体一起工作,减少大家共同工作中的问题。因此建导是中性的过程(相对于内容和参与者而言),专注于:需要完成什么事;需要涉及到什么人;任务的设计、流程、和顺序;沟通模式、效率、完整性;相当程度的参与和对资源的使用;群体的能量、里程碑、能力;现实的和心理的环境。
Tom Justice and David Jamieson

建导师是通过结构和引导群体成员的参与使群体工作更为容易的人。他们通常为会议工作,但是也可以和会议之外的群体工作。在帮助别人时,他们也会担任中立的角色(倾听和提问)。
Fran Rees

建导是关于过程的技能--你怎么做--而不是内容--你做什么。建导师是过程的引导者,使得过程更容易、更便捷。建导是运动的过程--把一件东西从A搬动到B。建导师引导群体走向目的地。他们使得形成大家都同意的目的更为容易。
Dale Hunter, Anne Bailey, and Bill Taylor

[建导师] 在群体的讨论、思考和过程中,要尽力保持中立,不卷入到群体对内容的讨论之中。然后,他们操纵着群体工作的过程。他们引导群体做什么,来保证最大程度的参与,减少个人独断的机会,优化群体的表现,增加满意度。注意,这里有意识地用了'操纵'这个词,但不是贬义,而是意味着"技巧性地管理和使用"(见韦伯斯特大辞典,1972年版)。
Allen Moore and James Feldt

... 建导师帮助群体从内部障碍和困难中解放自己,以便更有效率、也更有效力地在既定的会议中完成群体所想要达到的结果。…当一个人带上'建导师的帽子'时,他就是群体中立的服务者。也就是说,这个人专注于引导,而不是指出方向;走向行动,而不是破坏;帮助人们自我发现解决问题的新方法方案;在保持价值结构的同时推倒阻碍在人们中间的高墙;最重要的,把人作为人来珍惜。所有这些都必须不留痕迹地完成。
Thomas Kayser

建导师的角色 … 在于带领群体找出答案,建立愿景,开发计划,激励每一个人完成大家一致同意的目标--简单地说,就是要赢,要胜利。管理人员收集的建议越多,就会有越多的创造性释放出来。建导师的职能就像乐队的指挥,协调并展现每个人的才能和贡献。建导师也是沟通大师。在诸如网络、小组、跨部门工作小组等分散的结构中工作,建导师鼓励部门之间的相互沟通和理解。
Laura Spencer

建导师的主要角色是帮助各方进行有建设性的对话。他们通常帮助群体拟定讨论的程序并掌控整个讨论的过程。…例如,他们帮助各方辨别自己的互动风格,认识自己本能上所有的制度性偏见可能对建设性问题解决造成的影响。他们的目的是促进各方的相互理解。此外,建导师可以建议一系列的程序步骤来保持讨论紧扣主题。他们也可以明确地帮助各方在所争论的问题上找到一个大家都能接受的方案。
Barbara Gray

… 群体领导和群体成员的角色是相当不同的。… [建导]这种群体过程的方法赋予领导一种特殊的角色,在扮演建导师的角色时,他必须放弃发表自己的意见,避免评论别人,并且不去思考解决方案或结果。取而代之的是他必须关注群体的过程,倾听理解而不是赞成或反对,承担保证群体成员沟通准确的责任,对没有被表达出来的感觉要很敏感,保护少数人的意见能够被倾听,使讨论不断推进,并开发自己作讨论总结的能力。
Norman R. F. Maier

Sandor Schuman 编 文君译

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【实践篇】如何让员工像老板一样思维?

如何让员工如同老板一样思考?如何让你的员工,愿意提供更多创意,提供更多想法,为公司忠诚效命,除了忠诚度的延伸之外,让你的每一位成员,都像老板一样思考,保证一定为让你的企业和别人不一样,如果每一位成员,都认为自己是老板---亦即拥有创业者、经营者的心态,那么成果会有多与众不同?

试想,如果你是游乐园的老板,地上有一个小纸片,通常会先注意到的是谁----是老板!只有经营者或管理者,会不管身上穿着的是西装或套装,照样蹲下来,立刻捡起,以维护环境清洁的最佳状况。活动或社交场合中,努力和每一位出席者交流、交换名片者,以拓展人脉或是增进关系的是谁----通常是老板!因为为了让公司更显著的成长,而不断把握时间,进行交流;即使自己也许不是那么擅长社交或是和其它人互动,但还是会硬着头皮去做或去试。

因此让每一位员工都像老板一样努力,都以自己是老板、是主管的眼光及角度为出发点,想必是能让公司稳健成长及提升,也许不一定能大幅跃升,但以老板或管理者的角度之居,至少也一定为公司省下不少钱吧。以下提出几个作法,让你试试看,看是不是能换换员工的脑袋,让员工变老板,钱财自然来。

给予诱因,诱导员工之思想开发、脑力激荡,指的并不是大家一定要集体坐下来开会或开动脑会议,重要的是,利用团体或集体之力量,取代老板或主管的少数脑袋及想法,毕竟只有一个脑袋,想法有限。而若能使员工愿意贡献心力,无时无刻都运用其脑袋为公司思考,无论是在旅行中、在每日行走搭车途中,因为思绪仍是持续进行中,故可以无限激发其想象力、和工作和生活之间的连结。诱因也许可以是金钱,也许可以是其它方式,如曾听过之实际作法:由员工主动提出方法──思考运作流程中,可实际减短运作流程、提升效率之方法。

另外,让员工觉得有成就感,觉得工作有趣、自然愿意投注更多的心力,因此适才适性的分配其工作职掌,更能发挥每位成员的效能,同样不设限每一位成员的思考,使每一位公司成员保有弹性思考的能力,谁说业务部的人,不可能为客服部的人想出好点子?谁说产品制作包装的好点子,只能由研发部所研发,有没有可能一个小小的开始,创造出意想不到的成果?3M知名的便利贴post-it,也是由该公司的一位职员,"不小心"的实验之作。不设限员工所能思考的范围,员工也会不设限提供其所能贡献的范围。

每月有"持续改善会议"、"新点子交流会议"也不错。持续地和公司成员有沟通及想法、意见交流的机会。让想法彼此进行交流,即使是大声交谈,以辩证式的方法;或是透过静态的文字书写(可计名也可不计名)之方式传递,让成员透过任何有形、无形的沟通方式,思考公司是否有什么需要改善的,或是是否还有什么部分怎么做会更好?以及还有没有什么方法可以让每一位成员开心?只要在可行范围内,只要能带给成员乐趣,只要能符合成本与效益,就放手让组织成员去做吧。

在《顾客第二》一书中,提到罗式企业的作法,采用不计名或计名之方式,提供"有声邮件"-以24小时的服务专线---提供给员工,而非客户。员工可于任何时间、任何地点拨打电话进来,洽谈任何事。让公司可透过此一管道,接收任何意见、建议、评批、想法、和创新点子、对于教育训练、员工薪资、照料员工生活等….无论大小问题皆可提出。因为员工广泛提供各式意见,对每一则讯息,公司都会采取响应。让员工感到自己的想法被重视,有所发挥。每个人都喜欢意见被尊重,也喜欢自己是团体及组织中的一份子,更喜欢发挥自己的影响力,觉得自己对组织、对公司有所贡献,正因为如此,更要思考,你的公司有良好的沟通管道,可以让组织成员每个都像老板一样尽情思考,话题可以无所不谈,内容可以无所不包吗?

而员工要如何成为老板,最重要的是心态及态度。在一开始就要给予完善的企业文化教育训练。企业需要组织架构,也需要营运方式及策略,但更重要的企业精神及文化的传承。如何时时刻刻,以工作为荣,以公司为傲,才是深入骨底的企业精神传承,正如一个老板,可能是最后一个才踏出公司大门,但每晚踏出大门时,是会深感骄傲的、忍不住回头一望的;或是即使是很早就离开办公室,但仍然是放心不已,因为每一位公司同仁,都如同"伙伴""股东"一样,仍是持续发自内心以热忱付出。一个公司能够给予员工根深缔固的文化、精神传承,彷佛一进公司,就感到是自己的家一般舒适自然的环境,那么才算是打通了任督二脉。每个人在家不都是老大,不都是老板,可以以最自在的方式相处及生活,因此营造一个舒适的环境,让员工觉得自己是老大、是老板,自然也会有源源不绝的点子,油然而生。

让你的员工,成为你的老板,让你的每位组织成员,成为经理人,你会发现不仅生产力提升,更重要的是你的团队和其它企业截然不同,生气勃勃、战斗力十足!

摘自:Enspyre企业人电子报 2005/02/04 第25期

【编者附注--这篇文章让我想起了某位集团的张副董事长在建导培训后的评论:1)建导是建设企业有效文化的必由之路;2)怎么才能把我的这些经理们都建导出当老板的感觉?本文的主题与之不谋而合,并提出了公司员工发展的思路和一些方法。而要实施这些方法,老板的建导能力、老板的开放和包容的心态又是至关重要的,而这些又正是建导思想与方法提倡的。有人也许会认为,"持续改善会议"、"新点子交流会议"这样的会议我们也有啊,为什么却达不到文章所描述的效果呢?问题在于您是用什么样的方式在开会?会议的名称也许是一样的,会议的流程呢?您是独断式的领导还是建导型的老板?更深一层的问题是,作为老板,您是怎么看待手下员工的工作才能和工作智慧呢?】

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【方法篇】参与式设计讲习班(Participative Design Workshop)
        ——18种组织变革的工具之五

目的/结果 将知识和技能转移给组织成员,使他们能够重新将组织设计成可以自我管理的机构,其中对工作的控制和协调都在工作层面发生
参与人数 每次会议15-200人
参与对象 *.整个部门(通常会涉及到组织的几个层次)
*.涵盖几个组织层次的核心团队,工作职能和技能越多越好
时间长度 准备时间:2周 - 2年
会议时间:1-3天/组织群体
整个变革:新的运作方式持续的组织支持
何时适用 *.组织希望增加承诺、生产力和创造力的水平
*.高层管理承诺要对遗留下来的管理原则做出变革(即把对工作的控制和协调功能放到工作现场)
何时不适用 上述条件不存在则不能运用本方法
对文化假设的影响 *.出现新的行为,文化设想有了改变
*.人们互相合作,而不是相互斗嘴,自我保护
*.在企业中建立自觉责任、激励、关心的氛围,关注企业的结果、质量和生产力的提高
方法的成形时间 1971年
创建人 Fred Emery

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【方法篇】工作现场持续改善(Gemba Kaizen)
        ——18种组织变革的工具之六

目的/结果 通过下列方式,逐渐注入一种创新和持续变革的文化:
*.提供改善程序的技能
*.使员工能够每日有所改善
*.在行政系统逐渐完善“及时雨”(Just In Time)系统和企业精益程序(Lean)方法
*.改善设备的可靠性和产品质量
参与人数 每个改善团队6-12人
参与对象 整个价值链上的相关人员:客户、供应商、核心和支持企业运作、销售渠道
时间长度 准备时间:每次最多3天
会议时间:3-5天/次
整个变革:至少3年
何时适用 *.很好体现领导承诺时
*.程序或资源使用需要改善时
*.相对于质量、费用、和交付或对市场的反映而言,公司的竞争力低下或受到威胁时
何时不适用 *.顶层领导的承诺不明显
*.管理者和员工之间的矛盾突出
*.你不相信概率理论
对文化假设的影响 *.对跨文化的合作影响很大
*.高层经理发现流程中的工人,如果得到培训并允许他们有所贡献的话,会改善流程
*.在管理层和员工之间建立正面的影响
*.各个层面的管理人员都显示出自己的领导才能
*.工作重心从救火转向预防战略
*.非常强调平衡过程和结果
*.不责备/不审判的组织文化在各级部门成长
*.整体系统的图景显现出来
方法的成形时间 1986年作为完整的系统被总结
创建人 Masaaki Imai,他将Kaizen哲学作为完整的系统总结出来

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【英语之角】 The Changing Workplace

The Changing Relationship

The structure of our companies and organizations is changing today, and this is affecting the manager's relationships with others. In the traditional "top-down" structure, these relationships were fairly simple. A manager received instructions from above and passed them on down the line. He normally reported to one specific person in the vertical chain of command and directed those below him.

A manager's relationships now are far more complex. He may report to several people, each with responsibility for some part of his work. In addition, that work often involves people at different levels and from other departments who are not directly under his authority. This shift from simple to complex relationships is one important factor moving us from directive management toward a teamwork style.

Ask the Boss

A manager used to have all the answers. If you had a question about your work, you asked the manager, and he told you what to do. After all, he was the boss and you expected him to know how to deal with things. This management style encouraged people to pass every question or issue on to their managers. If you asked a fellow worker about something, his response might be, "Don't ask me, I just work here."

In today's world, a manager can no longer be expected to know everything. One head just isn't big enough to know how to deal with all the complex questions and issues that can arise. Today's manager needs the input of many others to reach adequate answers and effective solutions. Instead of knowing all the answers in advance, he knows how to work with his people so that they can find these answers together.

email Gordon Harper;     美国ICA资深建导师

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  建导管理丛书 ----- 主编:胡继旋 译者: 文 君

      市场经济的主体和社会进步的基本单元都是企业。企业在竞争环境中的健康生存与持续发展问题,近年来得到了越来越多的重视。从暴利时代的浮躁与急功近利,到微利时代开始注重企业管理水平的内功修炼,中国的企业家们开始真正重视管理了。     >>更多

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