稳泰建导

NO.2006-2          

【编辑手记】圆桌的力量

写下这个题目是想起某位知名经济学家的一句话,他说,“中国人在方桌面前说假话,在圆桌面前说真话。”他所谓的方桌,就是办公室里的会议桌。开会时,大家正襟危坐,说着官话,冠冕堂皇。他所谓的圆桌,指的是饭桌,酒酣饭饱之余,大家拍肩握手,称兄道弟,说自家人的话。这位经济学家话说得直白,却不无道理。

多少年来,无论皇朝怎样更换,中国传统的权利结构总是金字塔型,皇帝老子说了算。虽然也有明君贤臣的时代,但大多数的历史讲述的都是王公大臣们勾心斗角,各自心怀叵测,关心着怎样把自己的位子挪得离皇帝近一些,最好“一人之下,万人之上”。而自认是真命天子的各朝皇帝们,很少想过要改变这样的权力结构,很多甚至还很享受臣子们的这种争执。

古英格兰的权力结构也曾经如此。但从亚瑟王时期就开始了改革,著名的“骑士圆桌会议”是一个了不起的创新。亚瑟王知道,靠一群吵吵闹闹、明争暗斗的大臣不能够兴国安邦。所以,他采用了圆桌这个简单的形式来解决问题。在圆桌面前,所有人的座位没有了高低之分,也意味着所有人的身份都是平等的。骑士们以平等的身份进行对话,为王国出谋划策、讨论问题、达成共识、最终解决问题。

圆桌,体现的是一种参与协作的精神;圆桌,释放的是团队集体的力量。

而我们所倡导的参与式建导管理方法,秉承的正是圆桌的精神。希望通过简单的工具与方法,增强组织中的有效沟通与协作,让决策过程向所有可能提供远见卓识的组织成员开放,真正提高组织的行动力与执行力。

这也是稳泰的核心建导课程《圆桌领导力》名称之由来。

回目录

【国际风】建导动态

国际建导师协会(International Association of Facilitators)北美会议将于6月15-17日在美国马里兰州的巴尔的摩市举行,其亚洲会议将于8月31-9月2日在新加坡举行。详情请点击此处进入

新西兰Zenergy公司将在2006年7月开始尝试远程网络传授建导课程,稳泰也将加入其中。有兴趣加入者,请与稳泰联络。

如果您有任何关于建导的动态要与大家分享,请发邮件给我们: editor@wintopgroup.com

回目录 

【应用篇】如何提高中小企业领导力水平

"领导力"是组织不可缺的一种能力, 而"领导力"是组织前进的主要驱动力。 创建企业或组织的领导力前, 首先要了解组织结构的变化本质。 过去的组织结构是由上至下的三角型式的领导风格架构, 从历史上综观中国过去的各个朝代,每个朝代的统治领导风格讲究的是上下纵向的等级分明结构,君要臣死、臣不得不死的"君臣的关系", 这样的一种领导风格同样的影响了民间组织纷纷效仿。 这样的结构设计的劣势是组织的僵化、部属的愚忠、组织应变能力低及无法面对多变的压力。 随着因应着社会、企业的发展需求和变化的脚步, 组织架构逐渐的转化为扁平网络化或是以项目为导向的结构, 主要是让组织通过高效的管理, 促进组织成员的团队协作、热诚、授权,产生良好的组织次序再以组织的目标和使命为指引, 成为一支了解其工作目标、忠诚的、热情的有远见的和卓识的领导团队。 亦使组织避免了在不知觉中陷入"企业呆板化"的困境里。

为了达到高效的领导效能, 这则领导方程式是通往其中的钥匙, 即是:领导效能=领导者特质 x 部属素质x 领导行为x 情境因素。 在领导力发展的课题中, 首要的是探讨关于领导者特质的培养,而关于领导风格有以下类型:

A.) 扩展式领导

一位出色的成功的领导者都有着相同的特质, 他们相信世界是绕着他转的, 所以他对他身边的人、事、物具有高度的信心, 以及他懂得自我激励和激励他人的威力;他能够成功的将自己的态度扩展出去, 让他身边的人能够感受到他的能量, 从而转化而获得高水准的成果;他了解学习的重要性和自我增值的价值,并将自己的经验和内化的学习成果与他人分享及转移到去组织成员中, 与其组织的成员一起迈向成功。

B.) 期望式领导

有远见、能够创建一个触动人心,令人向往的愿境及有意识的营造一个让人们成长的环境的领导方式。 这种领导者魅力在于他能够为组织彩绘出一个生动的远景,鼓励组织成员与他一起创造和实践这个愿境。 他对组织里的每一位经理人、管理人员和线上人员的能力都抱持着正向的信任态度和相信他们的能力;他了解赞美和认同他人的威力。

而广东省潮州市枫溪卫生陶瓷协会会长、广东省潮州市建厦洁具实业有限公司董事长苏绍标先生在"炉边基业"一书中所说的一句宣言"敢为中国卫陶第一村", 这样的一个豪迈的想法通过了文字和语言娓娓道出了苏董事长的期望和枫溪区卫陶制造业的愿景, 而打造了一盏照亮他们未来的明灯。

C.) 授权式领导

有两位白手起家的米铺老板-李明和张大,他们都是只受过小学教育,靠着自己的经验和努力挣得现在的成就之后, 李明仍然非常努力的工作, 凡是亲力亲为, 从早到晚都看到他忙碌的身影, 而他米铺里的员工只能跟着他的脚步前进,听他的指示行事;张大整天只顾着与村里的朋友在大树下下棋、叩牙、泡茶、聊天, 没有他掌舵的米铺,生意还是蒸蒸日上。 有一天, 有一位好奇的人终于按捺不住的问张大,"张大呀! 我看你整天的不务正业,为什么你的生意还那么好?"张大回答说:"很简单呀!我请能力比我强的人为我主持正业就好啦, 凡事让他们参与做决策, 刚开始时我引导,指导他们如何经营, 他们做错了能改过就好了!"然后张大又继续的下棋、叩牙、泡茶、聊天…

在这则故事里给我们的启发是参与式风格的领导是能够创造一个能够让部属适度参与管理决策程序的机会、让组织的成员在错误中学习的机会和懂得关怀他人的需求及听取组织中每一个不同的声音, 让组织的每个成员都能够发挥他们的长处。

D.) 目标完成式领导

每一个企业成功故事的背后都有着一连串不同的行动来支持达成组织所设定的目标而获得成功。 因此目标完成式领导需要运用有效的工具和制定明确的组织目标计划, 然后与组织的成员共同订定共同的、务实的目标,接着是一起共同的实践、达成这个目标。

或许有些人开始在心里盘算着要拥有以上那种领导特质, 其实一位出色的领导者都拥有着以上每种特质, 只是他懂得在不同的情况下相互运用不同的风格去创造他所要的成功而已。 而每种特质都是需要每位领导者细细品味,通过长时间的应用而沉淀出一份属于自己的、独特的领导风格, 这就是属于你自己的魅力领导风格了。

最后与大家分享日本PDS教育中心所长小山俊先生的格言与大家共勉, "领导力不是与生俱来,而是经由学习,磨练出来的。 因此常有人说:「创造领导者」"。

email  立德管理顾问有限公司董事,美国领导管理研究中心教练 - 林恩慈(Karen Lim)

【编者附注--建导型领导就是本文所说的4种方式的综合与升华:扩展式领导释放自己能量影响他人,建导型领导释放集体能力,互相扩展,互相激励;在建导型方法中,通过参与达成共识型期望,比一两位领导下放的期望,具有更高的组织质量;建导型领导强调的是圆桌,也就是决策过程的充分参与和集体智慧的挖掘,这是更高境界的授权;通过充分沟通达成的共识目标,得到所有人发自内心的认可,从而具有更高的执行力。】

回目录

【案例篇】参与式方法是提升绩效执行力的最佳方法

如今,有关"执行力"的话题,人们谈得很多,许多培训师热衷于讲这个主题,也有不少专家学者给出了自己的"药方"。不过,在我看来,提高执行力的切入点应该是"执行者",然后才是方法。但无论涉及到"人",还是"方法",参与式方法都是最有效的理念与工具。

1、人不会自动执行一个现成的方案,即使这个方案非常棒

某些著名咨询公司,在为企业设计改进方案时,无论是绩效系统开发,还是绩效改进,或者是文化变革……,常常是专家小组在行动,不分昼夜地连续苦战,然后拿着自以为完美的方案交给相关负责人,并兴奋地等待着对方的反应。但常常这些"一旦实施定会为企业带来奇效"的方案并没真正得到落实。为什么?许多顾问也相信自己的职责就是提供方案,许多企业也认定,开发方案是企业聘请顾问的原因。大家背后的心智假设是,企业改进的难点在于开发出高水平的方案。一旦有了好的方案,各部门照着做,然后进步自然会来。

问题在于,双方都忽略了一点:执行方案的是"人"!

首先,如果人们没有真正弄懂:为什么要实施这个方案?目的是什么?为什么是这个方案而不是别的可能的选择?……人们也许会全力去做,但执行的过程很难保证不走样,因为他们只知其然不知其所以然。

其次,也许人们懂了方案的意思,但他们并不赞同这样的方案,他们认为这个方案不好,于是他们在执行中会很消极。

第三,他们懂了方案的意义,也觉得这个方案有水平,但他们觉得如果按照方案去做,对他们个人除了增加工作负荷外,并没有好处,甚至损害到他们的眼前利益,于是他们会抵抗方案。

第四,他们可能仅仅因为觉得方案设计者没有征求他们的意见,或者感到自己不被尊敬,于是消极地执行方案。

第五,他们可能弄不清自己在方案执行中的定位和责任,于是只是等待上级的安排。

……

人不会自动自觉地执行一个现成的方案,即使这个方案非常棒。

2、绝大部分人对于自己参与开发的方案,会更投入、更自觉地执行

当我作为绩效改进顾问进入一家企业的时候,第一个面对的项目就是提高一条生产线的效率,这条生产线是整个生产流程的关键,但其效率远远低于应有标准,尽管想了许多办法,包括一些专家"高招",但问题依然没有解决。而且已经持续了2年多时间。

我和分管生产线的厂长见面谈了谈,他最初的态度不够积极。因为他觉得自己知道问题的原因,无需外人,尤其是像我这样对钢铁企业没有多少经验的顾问来指导。他一直认为,只有更换新式生产线才能真正解决问题,任何其他做法都是白费力气。公司高层不同意更换生产线,因为公司资金并不宽裕,一下子拿出这么大一笔钱并不是一件轻易易举的事,而且厂领导认为,其他同行所用生产线大多也是同一类型,并没有到了非换不可的时候。但领导强调生产线效率必须改进。

在没有其他办法的情况下,厂长不太情愿地同意用我的方法试一试。我们把相关主管人员、工程师,以及操作工人集中在一起。厂长解释了所面临的问题,并希望大家就这个一个主题展开交流,找到可行的方案。接着,我先做了一个小活动让大家放松下来,然后简单地介绍了"参与式方法"的规则。我把人们分成3个小组,每组6-7个人,并尽量将不同工种的人混合编在一个小组中。

最初,大家发言很少。很多我就明白了,厂长在现场,大家有所顾虑。于是我请厂长暂行回避。虽然有些不乐意,但厂长还是先出去了。然后我让大家将自己认为影响效率的原因写在纸上,由我的助手帮着收集并贴到墙上。这时,我又请厂长回来。所有的人都离开座位来到墙边看。因为不要求写出姓名,所以大家写了许多真实想法。正是在这时,大家开始进入状态,人们思索着、议论着,气氛开始活跃起来。厂长的神态表明,他也同大家一样有了兴趣。

我让大家回到座位,重新讨论,但必须遵循对话原则,比如"不许简单否定别人的意见"、"用事实说话"等。整个一个下午,大家得到了一些共识的原因,还有一些原因分歧很大。但每个参与者的积极性都被激发起来了。

第二天,我给他们的任务是,每个小组派1-2个成员调查有分歧的原因,并查找其他原因。第三天聚在一起后,大家交流了更新的资料。于是,我们选择了主要的原因,大家共同讨论可行的对策。厂长看上去心情好了许多,生产线效率上不去一直让他在上级面前抬不起头来。但现在他心里已经有了新的信心。

我们决定先尝试一个简单易行的做法,然后观察效果。新方法用到第三天的时候,效果已经出来了。大家很兴奋,于是决定进一步完善,并尝试较难一些的对策……

就这样,我们在"现场行动"与"室内反思"之间不断循环,中间也有几次失败的尝试,但事情一直向好的方向发展。在我离开的时候,生产线的效率比原来提高了6%,出乎厂长的意料。但这还不是最大的收获,最有价值的变化是,原来人们大都只在背后发牢骚,很少积极主动寻找对策。现在一有问题,就会有人提议来一次"参与式方法"。这种积极心态与主动行动的意识保证了后续效率的稳步提高以及其他工作的有效开展。

最有意思的是,厂长感慨地对我:"以前我也让大家发表意见,提供对策,甚至也组织过几次讨论,但为什么没有你这样的效果?"

"专业和生产管理方面,你是我的老师,'参与式方法'则是我的专长。所以我们可以互补。"我半玩笑地说。

半年后,当我们再次联系时,厂长高兴地对我说:"效率一直很稳定,并且比原来又有所提高。还有,现在,我也是参与式方法方面的专家了。总公司让我负责教其他部门运用这种方法。"

这是最让我高兴的一句话。

3、人最重视"自己的"事

人的思想与行为很大程度上受到他所意识到的"角色"的影响。所谓"不在其位,不谋其政"、"事不关已,高高挂起"。当管理者或员工没有机会参与意见和影响的时候,他就会放弃对这件事的积极关注。他不会认真地、反复地思考和尝试,不会反复问自己"什么是更好的做法?"

就人性而言,我们首先关心"自己"的事,其次才是别人的事。当我们将一项工作看成是"自己的"时,我们才会产生责任感,才会投入心力做好它。通过赋予一个人明确的职责可以让他对此事产生"自己的"感觉。邀请人参与加入一个项目也是让其产生"自己的"感觉的好办法--尤其是当他真实地感受到,自己能够对项目或问题产生影响,别人(上级或同事)能够真正重视、尊重他的意见,即使不同意他的意见,也会平和地对他解释原因,而没有武断和轻视等类似行为的时候。

高境界的执行意味着,每个人主动担负起责任,主动解决所面对的问题,主动提高和改进自己的认识,改进自己的对策,从而最终改进工作绩效。这就是参与式方法所做的事。几个人不断地分享他们所关注问题的思路,分享他们各自思考问题的过程,分享他们的智慧灵感。他们相互支持,又相互挑战。于是顿悟产生了,认识改变了,想到了原来没有想到的新对策。然后他们回到工作现场应用和尝试新方法的效果。然后再坐到一起分享并反思行动的效果,然后再改进……

在参与式方法中,每个人都充分地参与其中,并受到充分支持,每个人都有机会尝试新的做法。于是,高度的热情和高度的责任感便产生了,执行力的提高不过是个副产品而已。

案例来源:《稳泰建导管理丛书》读者提供,原作者不详。如原作者在此见到此文,请与我们联系。

回目录

【幽默短信】胡博士论“搞"与“建导”

《一》

人生、生活或是活着,就是一个"搞"字
肚子饿了要搞饭吃,口渴了要搞水喝
好男人总要搞女人,好女人总要搞男人
高兴了或郁闷了要搞点歌听听唱唱
周末假期要搞点远足旅游探险玩玩
历史、文化、故事、社会、和人类文明都是人们搞出来的
政治、经济、制度、环境和道德风气也是人们搞出来的
理论、方法、知识、科学、各大宗教都是人们搞出来的
理解、双赢、共识、和谐和人类和平也要靠人们搞出来
个人的搞是自己搞,大家一起搞就需要建导

《二》

老子说:搞可搞
孔子说:一日搞得好,天下归仁矣
苏格拉底说:你要先搞才知你能不能搞
笛卡尔说:我搞故我在
牛顿说:按三大定律搞没错
爱因斯坦说:能量就是物质乘以搞的平方
孙中山说:吾国人民要学会怎样开会才搞得好
毛泽东说:数搞得好的人,还看今朝
邓小平说:搞得到老鼠才是好猫
胡主席说:搞和谐社会要搞参与和创新
胡博士说:搞参与和创新要搞稳泰建导

《三》

搞得效率要靠物理学
搞得健康要靠生理学
搞得规矩要靠伦理学
搞得明白要靠心理学
搞得有远见要靠事理学
搞得大家都爽要靠达理学
单枪匹马搞靠自觉责任
团体组织搞靠参与建导

《四》

搞是行动,要有决心
搞是互动,要有对象
搞是运动,贵持之以恒
搞是生命,贵自强不息
你今天搞了吗?

email 胡继旋;     稳泰执行董事

回目录 

【英语之角】 Tips for Facilitating Group Discussion

Setting the Stage for Good Discussions

When we hold a discussion, it happens in a particular place. Often we give too little advance thought to the nature of the discussion and where it should occur. Getting people to think and talk seriously means having a conducive space for this activity. Stopping people in the hall or while they are engaged in other work usually doesn't get their full participation in the subject.

Discussions need a place free from interruptions, even it only for a short time. This can be a manager's office or a small conference room, depending on the size of the group and note-taking. Some discussions need a table for materials. But if the discussion is important, the space needs to communicate this and allow everyone to give it their full attention.

Starting a Discussion

In many discussions, we find that it is difficult getting people to talk. Often the first question asked is greeted by total silence. It is easy to become irritated when this happens. We may think people don't have any ideas or that they are unwilling to share them. Usually this is not the case; people want to talk, but they can be blocked from participanting by the way we ask for their responses.

The first question asked in a discussion is very important. It needs to relate to the topic but easy to answer. Questions that require people to think carefully or ask for their judgments or commitment should come later. A discussion on sales might begin by asking, "what's something you noticed in this month's sales report?" once people begin to speak, they are more ready to continue, and the discussion can move to increasingly deeper levels.

email Gordon Harper;     美国ICA资深建导师

回目录

如果您从这份期刊中有所收益的话,请与您周围的朋友与同事分享。
点击此处订阅/退订邮件:  China Facilitation Newsletter
email 建导培训信息/建导专业咨询, 请点击此处联系稳泰(WINTOP)
点击此处阅读以往各期期刊。
email 对本刊物有任何建议,或是和大家分享您的心得与体会, 请点击此处发送邮件

编辑发行:
地址:
邮编:
电话:
稳泰管理咨询(上海)有限公司
上海湖滨路222号企业天地一号15楼
200021
(021) 6122 1322

Copyright Wintop Consulting Group 2006. All Rights Reserved.